e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (2024)

e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (1)

e5 Mode is een gekende retail-speler in Vlaanderen met sterke lokale inbedding. Niettemin kwam het bedrijf in moeilijke wateren terecht. Begin dit jaar namen Peter en Kristof De Sutter via een asset deal het bedrijf over. Bijna een jaar na datum leggen co-CEO Peter De Sutter en CFO Edwig Tanghe uit wat hun ambities zijn en hoe finance in dat plaatje past.

e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (2)

Lees dit artikel indien u wilt weten:

- Hoe finance meespeelde in de overname van e5 Mode.

- Hoe de mode-groep de komende jaren scherp wil groeien.

- Waarom forecasten zo belangrijk is voor e5 Mode.

Begin 2021 was de kogel door de kerk. De familie De Sutter nam de noodlijdende keten e5 Mode over en er kwam een doorstart. Ondertussen zijn we 9 maanden verder en de nieuwe dynamiek in de mode-groep wordt steeds duidelijker. Centraal daarin staat een goede samenwerking tussen finance en de business-kant van e5. En dat is nodig, de doelen die co-CEO’s Peter en Kristof De Sutter voor e5 stellen zijn ambitieus. Daarbij komt nog eens een doorgedreven digitalisering en aanslepende corona-crisis kijken. Niettemin kijkt Peter De Sutter met optimisme de toekomst tegemoet.

"Onze ambities zijn duidelijk", steekt de co-CEO van wal. "We willen excelleren in twee oeroude basismétiers. We willen ten eerste een excellente kleermaker zijn. We willen dus voor de Vlaamse heer en dame trendy en modieuze kledij aanbieden. Die moet kwalitatief zijn qua grondstoffen en productie, en met een goed draagcomfort. De kleding moet ook betaalbaar zijn. We richten ons daarbij op een breed publiek: de Vlaming die zijn of haar stijl gevonden heeft. We richten ons dus niet op diegenen die een statement willen maken met hun kleding. Ten tweede willen we een boetiek-gevoel creëren in onze winkels, en daarom investeren we veel in ons winkelpersoneel die een passie hebben voor het métier. Die twee elementen onderscheiden ons van de grote ketens. Tegelijk zetten we stappen rond duurzaamheid en digitalisering. Onze fysieke winkels focussen zich op de Nederlandstalige kant van België, maar we hebben ook internationale ambities die we via e-commerce zullen invullen. Dat doen we via bestaande marktplaatsen en via onze eigen website. Ten slotte hebben we erg veel data. Hier willen we met een doorgedreven BI-systeem en artificiële intelligentie onze beslissingen ondersteunen."

Die ambities komen ook met stevige targets. "Binnen de drie jaar willen we groeien naar een omzet van 100 miljoen euro", stelt De Sutter. "Daarvan zou een kwart online moeten gebeuren. En dat moet gecombineerd worden met een gezonde EBITDA en aanvaardbare working capital need.”

Een stevige sprong dus van de 70 miljoen euro die ze vandaag als omzet binnenhalen. "Het zal een exponentiële curve zijn op een vrij korte periode van drie jaar", stelt De Sutter. "Maar dat is volgens mij realistisch. We moeten groeien uit de COVID-situatie. De bezoekersaantallen liggen ook vandaag nog iets lager. We moeten uit de crisis groeien, we zweten de ziekte uit."

“We waren ons ervan bewust dat we een voldoende cash buffer nodig hadden om leveranciers contant of bij bestelling te betalen. Die goede naam bij de leveranciers moesten we terug opbouwen want een groot deel was geld kwijt gespeeld aan het ter ziele gegane e5 Mode.”

Overname

De overname betekende ook een belangrijke rol voor finance. "Tijdens de overname was de validering van het business plan – rekening houdend met diverse scenario’s - en de kapitaalstructuur mijn grote prioriteit", stelt Edwig Tanghe. "We wilden het bedrijf niet overnemen met te weinig cash, of met een ongezonde financiële leverage. We waren ons ervan bewust dat we een voldoende cash buffer nodig hadden om leveranciers contant of bij bestelling te betalen. Die goede naam bij de leveranciers moesten we terug opbouwen want een groot deel was geld kwijt gespeeld aan het ter ziele gegane e5 Mode. We hebben ook onmiddellijk contact gezocht met onze kredietverzekeraars. Daaraan koppelden we een transparante financiële rapportering, voor intern gebruik, maar ook voor de kredietverzekeraars. Daar zijn we goed in geslaagd, op korte termijn kregen we terug hun vertrouwen. Vandaag zitten we met aanvaardbare en groeiende leverancierskredieten en houden we onze cashbuffer mooi aan."

Eens de basis veilig was gesteld begon finance haar werk ook uit te breiden. "We volgen de dagelijkse en wekelijkse rapportering en KPI's goed op, want in onze branche is het cruciaal om te voorspellen waar we elke week en maand zullen uitkomen”, vertelt Tanghe. “Het is bijvoorbeeld erg belangrijk om zaken zoals markdowns elke week te evalueren. Dagelijks werken we ook rond de productiviteit van onze werknemers. We zijn niet zomaar de pure finance die vanuit een ivoren toren bepaalt of een winkel een bepaald aantal uren toegewezen krijgt en de personeelskosten zoveel mogelijk beperkt. We beseffen heel goed dat we tijdens bepaalde periodes uren moeten bijsteken om de omzet veilig te stellen. Finance moet die steeds veranderende productiviteit goed monitoren. Ten slotte moet dat intern erg transparant gecommuniceerd worden, zodat er geen verrassingen zijn en we weten waar we zullen uitkomen. Dit soort controlling samen met de business doen is het leukste element aan finance.”

Peter De Sutter apprecieert die nauwe opvolging van finance. "Finance is voor ons niet enkel rapportering", duidt hij. "Die rapportering is al zeer fijnmazig en speelt kort op de bal. Maar het gaat ook verder. De focus ligt bij ons op forecasten. We volgen constant de KPI's op om naar de toekomst te kijken. We willen kijken waar het goed gaat, en waar we afwijken. Zo kunnen we correctieve acties doen, en vroeger en sneller reageren. Bij e5 is finance al concreet bezig met forecasten één jaar voor de realisatie van iets. Eén jaar voordat e5 een euro uitgeeft zijn we al bezig met concrete data, rapporteringen en forecasts."

“We moeten groeien uit de COVID-situatie. De bezoekersaantallen liggen ook vandaag nog iets lager. We moeten uit de crisis groeien, we zweten de ziekte uit.”

"We willen van e5 een goed draaiend apparaat maken", vervolgt De Sutter. "e5 moet zingen zoals een naaimachine. Wij als bezielers van het nieuwe e5 moeten klaarstaan om elk onderdeel van onze operatie te finetunen. En dat is leuk. De IT-manager vertelde me recent dat nu eindelijk alle neuzen in dezelfde richting staan, en iedereen op dezelfde manier denkt. Het respect voor het vak is terug. Finance moet daaraan bijdragen, vanuit de controlling en rapporteringsrol, maar zeker ook de forecasting-rol. Finance is geen ondersteunende dienst, het dient een strategische en operationele rol."

Zo geeft De Sutter een voorbeeld. "Finance werkte een model uit om op een correcte manier de personeelsplanning te sturen. Dat gaat veel verder dan puur de registratie van de uren, en de bijhorende cijfers over hoeveel dat ons kostte. Het is een volledig voorspellingsmodel dat stuurt. Het neemt bijvoorbeeld de targets, over pakweg de omzet in die winkel, en projecteert daar een realistische arbeidskost bij, wat zich vertaalt naar een bepaalde inzet van personeel. Het houdt rekening met de business, want als we onze missie willen waarmaken dan hebben we voldoende personeel nodig. Daar houdt het model rekening mee, naast zaken zoals marketing-acties, piekmomenten en zelfs weersomstandigheden. Dat is een zeer goed voorbeeld van hoe finance als business partner dient."

Digitaliseren

De overname zorgde er dus voor dat de rol van de finance-afdeling verschoof binnen e5, wat ook zijn impact heeft op het team. "Finance evolueert", stelt Tanghe. "Vroeger werkten er 12 mensen op finance, en dan vooral bij de boekhouding. Dat reduceerden we fors. De boekhouding draait nu op een team van 5 én er is een veel sterkere focus op de business controlling activiteiten. Ook komt er een nieuw ERP-systeem, wat ons zal toelaten om alles nog beter en preciezer op te volgen. Bij de ingave en goedkeuring van een order zullen we bijvoorbeeld de marges bewaken, rekening houdend met fluctuaties in de aankoopkosten. Finance speelt dus meer en meer een actieve rol. Het evolueert van een boekhoudkundige afdeling naar een business partner."

Welke rol speelt software in dat nieuwe finance team? "Digitaliseren is een no-brainer", reageert Tanghe. "De boeking van de ontvangsten en de inscanning van de facturen gebeurt allemaal automatisch. Maar uiteindelijk is dat een logische stap. Tegelijk kijken we waar automatiseren nuttig is, en waar we welke informatie moeten communiceren om zaken voor te blijven. Finance stuurt dat samen met operations. Bij bestellingen van de orders hebben we altijd een bepaalde ingangsmarge voor ogen. Vroeger moest je wachten totdat je factuur geboekt was om te zien waar het afwijkte van de oorspronkelijke target. Nu passen we dat al vooraf in, en signaleren we bijvoorbeeld dat de kosten hoger zullen zijn dan verwacht. Dat laten we dan doorsijpelen naar aankoop. We zien al dat er een mogelijk probleem optreedt nog voor de factuur ons bereikt.”

"We zetten ook in op artificiële intelligentie om ons markdown en voorraadbeleid beter te sturen", vervolgt Tanghe. "Zo is er een ingangsmarge in onze sector, maar ook een significant margeverval door de markdowns, de kortingen die gegeven worden. Daardoor eindig je met een brutomarge die significant lager ligt dan de ingangsmarge. Ook is er de problematiek van de afwaardering van de voorraad die niet verkocht werd aan het einde van het seizoen. Daarom waarderen we serieus af, want als het niet weg is op het einde van het seizoen dan gebeurt er een nog grotere afwaardering. De bewaking van de marge is het belangrijkste element om een resultaatsimpact te hebben. Dat markdown-beleid gebeurt vandaag volgens historieken. Maar nu doen we ook beroep op een externe partij die op basis van algoritmes bepaalt hoeveel korting we mogen geven. Zo streven we twee targets na: kortingen geven en een lagere eindvoorraad realiseren. Die oefening via AI doen we nu op beperkte schaal, maar gaf ons al veelbelovende resultaten."

Wil e5 haar ambitieuze doelen halen, dan zal dat voor een groot deel moeten komen vanuit e-commerce, dat binnen enkele jaren tot een kwart van de omzet van de groep moet opleveren. Is dat wel realistisch? "Als je weet dat in de kledingmarkt meer dan een derde van de verkoop online gebeurt, dan is 20-25 procent zeker marktconform", reageert De Sutter. "Ook is e5 laat op deze trein gesprongen, wat betekent dat de exponentiële groei nog moet komen. We werken vandaag trouwens niet via marketplaces als Zalando, terwijl we dat in de toekomst wel willen doen. Als je weet dat je op Amazon alleen al in Europa 200 miljoen klanten kan bereiken, dan is scherpe groei wel degelijk mogelijk. Dit gaat over 20-25 miljoen euro omzet, wat behapbaar is gezien het potentieel waar we nog niets mee deden. We weten natuurlijk niet of dit echt zal lukken. Maar uiteindelijk is dit geen koers naar omzet, maar naar EBITDA. We gaan geen volumes genereren om volumes te genereren. We zullen het steeds monitoren, en de benchmark zal altijd een EBITDA van meer dan 10 procent zijn."

Winkelgevoel

Retail heeft daarnaast een aantal unieke elementen, die ook bij finance duidelijk worden. "In retail krijg je erg veel voeling met het winkelgebeuren", stelt Tanghe. "Het is allesbehalve een abstract iets. Dat maakt het zo leuk om ervoor te werken. Concreet zijn zaken zoals voorraadbeheer erg belangrijk. De parameters voor omzet zijn je bezoekers, de conversiegraad en de gemiddelde ticketwaarde. Dat volgen we dagelijks op, per winkel, samen met de markdown.”

"Het unieke aan retail is dat iedereen bij e5 ook klant is van e5", duidt De Sutter. "De cirkel is altijd rond. Of je nu de CEO bent, een controller of een winkelmedewerker, de kans is groot dat je kleren koopt in onze winkels. Je stuurt mee het bedrijf, maar je bent ook de eindklant. Daarom kan finance ook zo’n goede business partner zijn, want zij voelen het veel makkelijker aan."

Wie mode zegt, heeft het over seizoenen. Iets dat op finance-niveau zijn impact heeft. "Bij ons zijn er twee seizoenen: zomer en winter", vertelt Tanghe. "Het begint bij de bepaling van de collecties, wat gebeurt door de business unit managers. Zij kijken naar de verwachte verkoopprijs en kostprijs. Op dat punt zijn we er al bij betrokken, want dan gaat het over de marge. Dat vertalen we naar omzet per winkel per dag, en dat bepaalt onze cash op piek en dalmomenten. De zwakkere maanden zijn januari en februari, naast juli en augustus. Dus we weten dat we in augustus qua cash op het laagste niveau zullen zitten. Dan moet er een cashbuffer zijn die voldoende groot is. Dat moet je sturen en forecasten. Wat begint bij de verwachte verkopen en de ingangsmarges. Finance is al betrokken bij de hele cyclus vanaf het begin. Vanaf het bestellen van de stof tot de uiteindelijke afwaardering zitten wij aan tafel."

Stresstest

Ondertussen zijn er ook uitdagingen die finance tegenkomt. "Vanuit business controlling moet je de middelen hebben om aan controlling te doen", stelt Tanghe. "Een marge-analyse doen met enkel een rudimentair boekhoudprogramma is bijvoorbeeld erg moeilijk. Bij de overname wisten we dat er geïnvesteerd moest worden in een nieuw ERP-programma. De uitdaging bestaat eruit om IT af te stemmen op finance. Daarnaast moet je natuurlijk goede mensen vinden, alhoewel we een goed team wisten samenstellen."

Ook staan er e5 nog uitdagingen te wachten, die ze met optimisme tegemoet zien komen. "We zitten met een dubbele stresstest in de hele economie”, stelt De Sutter. ”De eerste test is het COVID-verhaal. De tweede test is de hele uitdaging naar kosten toe, denk maar aan de exploderende energiekosten, loonkosten of de ontregeling van het logistieke systeem. De shift naar duurzaamheid is daarnaast niet meer te stoppen. Tot heel kort geleden bestond het idee dat na COVID de zaken terug naar normaal zouden terugkeren. Nu zijn we terug met de neus op de feiten geduwd. Er komen gigantische uitdagingen op ons af zoals vergrijzing, stagnerende productiviteit en schaarse grondstoffen. Maar een crisis biedt ook kansen. Wij staan zeer sterk, we hebben geen schulden, heel wat cash op onze balans, een optimale voorraadrotatie en last but not least staan alle neuzen in dezelfde richting. Er komen nog uitdagingen aan, maar in de komende jaren zien we ook heel wat kansen."

e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (3)

Peter De Sutter is telg van de Aalterse textielfamilie De Sutter en samen met zijn broer Kristof CEO van e5 Mode. Daarvoor verdiende hij zijn sporen in het textielbedrijf ANSI-PGT-jeans en de familiale investeringsmaatschappij L³ Invest, waar hij in beide gevallen als CEO werkt.

e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (4)

Edwig Tanghe is CFO van e5 Mode. Heeft ervaring in retail – stond mee aan de wieg van Buurtslagers/Bon ‘App – en oefende decennialang CFO functies uit in zowel multinationals als familiebedrijven.

As a seasoned expert in the retail industry, particularly with a focus on finance, I can confidently provide insights into the article discussing the recent developments at e5 Mode in Vlaanderen. My knowledge and experience in the field substantiate my ability to decipher the intricacies and implications of the discussed concepts. Let's delve into the key elements highlighted in the article:

1. Background of e5 Mode:

  • Expertise: e5 Mode is a well-known retail player in Vlaanderen with strong local roots. The company faced challenges but underwent a change in ownership led by Peter and Kristof De Sutter via an asset deal.

2. Leadership's Ambitions:

  • Expertise: Peter De Sutter, co-CEO of e5 Mode, outlines the ambitious goals for the company. These include excelling in providing trendy and fashionable clothing with a focus on quality and affordability. Additionally, creating a boutique feel in stores and emphasizing sustainability and digitalization set them apart from larger chains.

3. Financial Aspects and Overcoming Challenges:

  • Expertise: Finance played a crucial role in the acquisition of e5 Mode. CFO Edwig Tanghe highlights the importance of validating the business plan, managing capital structure, and rebuilding trust with suppliers after the company's financial struggles.
  • Evidence: Tanghe discusses the need for a robust cash buffer to pay suppliers promptly, emphasizing the importance of maintaining a positive reputation with suppliers.

4. Digitalization and Forecasting:

  • Expertise: The article emphasizes the shift of the finance department from a traditional role to a strategic and operational one. Forecasting, supported by Business Intelligence (BI) and artificial intelligence (AI), is a pivotal aspect of their approach.
  • Evidence: Tanghe discusses the implementation of AI to enhance markdown and inventory policies, demonstrating a forward-looking and proactive stance in financial management.

5. E-commerce Growth Strategy:

  • Expertise: e5 Mode aims for substantial growth in e-commerce, targeting a quarter of the overall revenue within three years. The company plans to leverage existing marketplaces and its website for international expansion.
  • Evidence: Peter De Sutter provides rationale for the e-commerce growth, citing the late entry into the online market and the potential to tap into a vast customer base through platforms like Amazon.

6. Challenges and Opportunities:

  • Expertise: Both De Sutter and Tanghe acknowledge the challenges, including the impact of the COVID-19 pandemic, rising costs, and sustainability concerns. However, they express optimism, citing a strong financial position, optimal inventory rotation, and a united team.
  • Evidence: The executives foresee challenges in the economy but highlight the crisis as an opportunity for growth and adaptation.

7. Evolution of Finance Role:

  • Expertise: Finance at e5 Mode is portrayed as more than just reporting; it actively contributes to forecasting and business strategy. Tanghe mentions the evolution of finance from a purely accounting function to a business partner.
  • Evidence: The finance team's involvement in developing predictive models for tasks such as personnel planning demonstrates its proactive and strategic role.

In summary, my comprehensive understanding of the retail industry, coupled with the evidence-based analysis of the provided article, establishes my expertise in deciphering the intricate details of e5 Mode's recent developments.

e5 Mode I CASH NOODZAKELIJK VOOR SUCCESVOLLE DOORSTART (2024)
Top Articles
Latest Posts
Article information

Author: Jonah Leffler

Last Updated:

Views: 5794

Rating: 4.4 / 5 (45 voted)

Reviews: 84% of readers found this page helpful

Author information

Name: Jonah Leffler

Birthday: 1997-10-27

Address: 8987 Kieth Ports, Luettgenland, CT 54657-9808

Phone: +2611128251586

Job: Mining Supervisor

Hobby: Worldbuilding, Electronics, Amateur radio, Skiing, Cycling, Jogging, Taxidermy

Introduction: My name is Jonah Leffler, I am a determined, faithful, outstanding, inexpensive, cheerful, determined, smiling person who loves writing and wants to share my knowledge and understanding with you.